Nicht jede Softwareeinführung ist auch gleich eine digitale Transformation. Die Einführung einer neuen Software verändert ein Unternehmen nicht grundsätzlich in seiner Struktur, der Kultur oder seiner Führung. Jedoch haben die damit einhergehenden Veränderungen in den Abläufen und die Anwendung der Software selbst oft signifikante Auswirkungen auf große Teile eines Unternehmens. Konkret heißt das, dass sich die Mitarbeitenden diesen Veränderungen anpassen müssen. Damit diese Adaption gelingt, ist es wichtig, auch das soziale Ökosystem optimal zu nutzen. Und hier kommt das Management ins Spiel.
Der Executive Sponsor als Spielmacher
Wenn die Einführung einer neuen Software oder die Optimierung von Abläufen strategisch relevant sind, sollte das Management eines Unternehmens diese aktiv unterstützen. Ein engagierter Executive Change Sponsor leistet dabei den mit Abstand wichtigsten Beitrag zum Erfolg eines solchen Veränderungsprojekts. Laut der 11. Ausgabe des PROSCI Benchmark Best Practice Reports (2020), der in regelmäßigen Abständen die wichtigsten praktischen Erkenntnisse von Change Managern und Change Beratern untersucht, ist der Beitrag eines Executive Sponsors sogar um ein Vielfaches wichtiger für den Projekterfolg als der strukturierte Angang des Change-Managements selbst.
In der Realität haben Change Manager jedoch häufig Mühe damit, einen geeigneten Executive Change Sponsor für IT-Projekte zu finden. Nicht selten sind die nominierten Sponsoren auf einer zu niedrigen Management-Ebene, sind inaktiv und bleiben unsichtbar, engagieren sich in unterschiedlichem Ausmaß oder bilden keine starke Allianz mit anderen Führungskräften, um die Veränderung glaubhaft in Richtung der Mitarbeiter zu vertreten. Ein solches ineffektives Sponsoring führt bei Softwareeinführungen oft zu deutlich mehr Widerstand unter den Mitarbeitenden. Dies kann so weit gehen, dass die eingeführte Software in der Anwendung komplett boykottiert wird.
Die Management-Koalition steuert das soziale Ökosystem
Zu Beginn eines Veränderungsprojekts möchten Mitarbeiter verstehen, warum sie sich neuen Prozessen anpassen oder eine neue Software benutzen sollen. Der Executive Change Sponsor gibt dieser notwendigen Anpassung einen Sinn, eine Dringlichkeit und tritt im Unternehmen als Botschafter auf, der bei den Mitarbeitenden Aufmerksamkeit und den Wunsch zur Veränderung weckt. Für ihre direkte Arbeitsumgebung ist es Mitarbeitenden wichtig, dass die Gründe für die notwendige Anpassung auch für die eigene Abteilung relevant sind und nicht im Widerspruch zu dem stehen, was in anderen Abteilungen kommuniziert wird. Nur so entsteht bei den betroffenen Mitarbeitern der Gesamteindruck, dass die geplanten Veränderungen vom Executive-Management bis zur eigenen direkten Führungskraft strategisch und mit konkreten nächsten Schritten abgestimmt sind.
Der wichtigste Beitrag eines effektiven Executive Sponsors ist daher der Aufbau einer Management-Koalition, die die Veränderung unterstützt und vorantreibt. Der Executive Sponsor gewinnt die betroffenen Führungskräfte als weitere Sponsoren und aktive Supporter. Hier ist vom Executive Sponsor oft viel Überzeugungsarbeit und Coaching zu leisten. Dies schließt auch die Bereitschaft dazu ein, einzelne Führungskräfte mit negativen Konsequenzen zu belegen, wenn sie nicht bereit sind, die notwendige Veränderung zu unterstützen. Im Idealfall arbeiten der Executive Sponsor und das Management eng zusammen, um damit sicherzustellen, dass eine konsistente Botschaft ihren Weg durch die gesamte Organisation zu den Mitarbeitenden findet – als zentrale Voraussetzung für den Erfolg des Veränderungsprojekts.
Fazit
Das Management unterschätzt häufig seine eigene Bedeutung für den Erfolg bei strategisch relevanten Softwareeinführungen. Denn Mitarbeitende orientieren sich in ihrer Veränderungsbereitschaft gerne an ihren direkten Vorgesetzten. Eine starke Koalition aus Executive Sponsor, Management und den betroffenen Führungskräften ermöglicht eine optimal abgestimmte Kaskadierung der Kommunikation. Sie unterstützt damit die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter und trägt maßgeblich zum Projekterfolg bei.
Autorin: Iska Schönfeld
