Durch unser standardisiertes und automatisiertes Vorgehen mit der SAP S/4HANA Transformation Factory konnten wir viele Kundenprojekte erfolgreich realisieren und haben durch jedes einzelne neue und wertvolle Erfahrungen sammeln können. In diesem Blogbeitrag zeigen wir Ihnen unsere Top 5 Learnings, die auf viele SAP S/4HANA Projekte angewendet werden können.
Learning 1: Einheitliches Erwartungsmanagement
Zu Beginn jedes SAP S/4HANA Projektes sollte das Erwartungsmanagement im Fokus stehen, was direkt zu Anfang definiert werden muss. Hier gilt es zu klären, wer im Projekt welche Mitwirkungspflichten und Leistungen zu erbringen hat – sowohl auf Seiten der Implementierungspartner als auch auf Kundenseite. Der Partner hat im Normalfall in jedem Transformationsprojekt unabhängig vom Ansatz ein klares Set an Aufgaben. Dabei ist es wichtig, dies für den Kunden so transparent wie möglich zu gestalten, damit seine Mitwirkungspflichten klar werden.
Das gilt auch bei der Durchführung eines selektiven Transformationsansatzes. In Zusammenarbeit mit SNP gibt es beim BLUEFIELD™-Ansatz eindeutig zuordenbare Aufgaben für alle Beteiligten. Daher ist ein initialer gemeinsamer Projekt-Kick-off essenziell, bei dem alle Themen und Tätigkeiten besprochen und zugeteilt werden. In diesem Rahmen werden die Erwartungshaltungen abgefragt und gegebenenfalls angepasst. So haben alle die gleichen Voraussetzungen für das Projekt und ein zeitlicher Verzug kann vermieden werden. Innerhalb dieses Ansatzes kümmert SNP sich um die Transition oder Migration der Daten vom alten ins neue Datenmodell; wie jedoch die Transformationsregularien oder -regeln aussehen, legt der Kunde in Zusammenarbeit mit uns als Implementierungspartner fest. Ebenso wird alles rund um Prozessoptimierung und Querschnittsthemen wie zum Beispiel Interfaces, Customer Codes, Berechtigungen, Standard-Prozesse oder Prozessanpassungen zusammen mit dem Kunden bestimmt. Hierdurch wird die Bedeutung unserer Partnerschaft mit SNP nochmal deutlich, da sich unsere Prozesssicht und die datenorientierte Sicht von SNP ideal ergänzen.
Ein weiterer Teil des Erwartungsmanagements stellt das richtige Ressourcenmanagement dar, da es sich auf alle Projektphasen bezieht und ebenfalls den Projekterfolg beeinflusst. Sowohl auf Seiten des Implementierungspartners als auch auf Kundenseite sollte direkt zu Beginn ein Kernteam festgelegt werden. Damit ist von Anfang an geklärt, wer gebraucht wird und wo gegebenenfalls im Nachhinein noch etwas adjustiert werden muss. Über die Zeit haben wir gelernt, wie wichtig ein bewährtes Kernteam ist, das auch schon andere Transformationsprojekte durchlebt hat und entsprechende Methoden, Erfahrungen und technisches Wissen im jeweiligen Bereich mitbringt.
Learning 2: Realistische Projektplanung
Projekte laufen häufig nicht strikt nach Plan, weshalb es umso wichtiger ist, bei der initialen Planung gewisse strategische Puffer vorzusehen und nicht zu knapp zu kalkulieren. Dadurch kann das Risiko einer Fehlplanung vermindert, die Projektstruktur optimiert und auf Abweichungen entsprechend reagiert werden. Dabei sollte auch eine hohe Transparenz über die komplexen Systemintegrationen geschaffen werden, um zu überprüfen, ob das Projekt fehlerfrei läuft.
Die Frage ist allerdings auch, ob ein solches Transitionsprojekt immer reibungslos ablaufen kann. Unsere Erfahrung zeigt: Tendenziell nein – denn es handelt sich um ein komplexes Projekt, egal ob aus technischer oder aus fachlicher Sicht. Beim BLUEFIELD™-Ansatz wird sehr viel geändert und das System technologisch neu aufgestellt, da letztendlich eine komplett neue ERP-Software implementiert wird. Auch das User Interface wird an einigen Stellen für den Kunden modifiziert, was zu einer hohen Veränderung der Technologie und der Nutzung durch die Fachbereiche führen kann.
Wie reibungslos das Projekt abläuft, hängt auch davon ab, wie die Systempflege auf Kundenseite bis zu dem Zeitpunkt ablief. Sollte der Kunde ältere Releases nutzen und dadurch weniger Updates oder Upgrades in der Vergangenheit durchgeführt haben oder wurde das System nicht kontinuierlich gepflegt, könnte dieses technologisch nicht so konsistent sein wie erwartet. Dies führt tendenziell häufiger zu Herausforderungen im Projektablauf. Ebenso sind die Kunden in diesem Fall noch nicht mit dem Thema betraut und wurden noch nicht für das neue System geschult.
Es läuft also häufig nicht alles nach Plan. Aber sollte man sich davon abschrecken lassen? Ein klares: Nein! Wichtig ist eine offene und transparente Kommunikation zwischen Implementierungspartner und Kunde zu Projektvorgehen, konkreten Milestones und aufkommenden Problemen. Ebenso essenziell ist es, frühzeitig Abweichungen vom eigentlichen Projektablauf zu erkennen, zu kommunizieren und ein entsprechendes Risikomanagement durchzuführen: Wo bestehen Risiken im Projekt? Muss an einer Stelle eingegriffen werden? Welche Auswirkungen gibt es? Nur so können rechtzeitig Maßnahmen ergriffen werden und der Gesamtprojekterfolg bleibt ungefährdet. Auch das haben wir durch die Vielzahl unserer Projekte erfahren.
Learning 3: Umfassendes Testmanagement
Ein weiteres sehr wichtiges Thema ist das Testmanagement. Hierbei ist es entscheidend, dass ein sauberes Testverfahren aufgesetzt wird, das ausreichend Zeit zur Durchführung vorsieht. Es können mehrere Test-Migrationen erforderlich sein: Zum einen, weil es sich um die Transformation eines bestehenden Systems handelt und zum anderen, weil unterschiedliche Herausforderungen im Laufe des Projekts aufkommen können, wie zum Beispiel Fehler technischer Natur, Lücken bei den Daten oder Problemmeldungen bei den Prozessabläufen. Nur durch umfangreiches Testen wird gewährleistet, dass möglichst alle aufkommenden Fehler vor dem Go-Live oder einer Go-Live-Simulation identifiziert und beseitigt werden.
Idealerweise wird das Thema ebenfalls direkt zu Beginn des Projektes bereits abgeklärt und entsprechende Zeitfenster eingeplant. Aus technischer Sicht kann der Implementierungspartner alles Mögliche bezüglich Performance und System testen. Alles andere muss auf Kundenseite erfolgen: Das Testen übernehmen die User bzw. Fachbereiche, um die Qualität und Richtigkeit der Daten sowie das Systemverhalten zu bewerten. Für Implementierungspartner gibt es jedoch auch Möglichkeiten den Kunden beim Testmanagement und der Erstellung von Testplänen mit verschiedenen Tools oder Softwares, wie z. B. dem Solution Manager, zu unterstützen. Dies kann gerade bei großen Kunden hilfreich sein, da es dort häufig mehrere Testphasen gibt.
Der wichtigste Punkt bleibt jedoch: Ohne Testen durch den Kunden selbst ist es schwierig, eine erfolgreiche Transformation durchzuführen.
Learning 4: Change Management für den Erfolg des Projekts
Das nächste Learning aus unserer Praxiserfahrung ist die Wichtigkeit des Change Management – und zwar unabhängig davon, welcher Transformationsansatz gewählt wird.
Der Kunde bekommt ein neues ERP-System, Lizenzmodell oder Deployment Modell, was in den meisten Fällen auch ein neues User Interface mit sich bringt. Das bedeutet, dass es sinnvoll ist, den Kunden möglichst früh abzuholen und aktiv zu involvieren, um ihm schnellstmöglich die Neuerungen und Änderungen nahezubringen. Denn das frühzeitige Abholen der Organisation ist von hoher Relevanz! Konkret heißt das, dass alle im Unternehmen informiert werden, was auf sie zukommt und auf welche Veränderungen sich Mitarbeitende einstellen müssen. Auch dieser Faktor beeinflusst den Erfolg des Projekts.
Der Kunde bzw. die Organisation muss ganzheitlich beraten werden, sodass klar ist, welche Veränderungen auf sie zukommen. Dadurch wird wichtigen Stakeholdern die Angst genommen, bereits im Projekt einen aktiven Part einzunehmen, um das System genauer kennenzulernen und direkt nach dem Go-Live auch optimal verwenden zu können.
Wir thematisieren das Thema Change Management daher explizit in allen unseren Projekten – sowohl beim Greenfield-Ansatz, bei dem es natürlich eine sehr tragende Rolle innehat, als auch beim Brownfield- oder selektiven Ansatz, da sich der Kunde ebenfalls in eine neue Umgebung begibt und von einer methodischen und organisatorischen Betreuung profitiert. Und auch hier gilt: frühzeitig im Projekt transparent und offen kommunizieren, um alle rechtzeitig bis zum Go-Live zu briefen.
Learning 5: Erfolgreicher Go-Live – und dann? Ein Zukunftsausblick
Der Go-Live wurde erfolgreich abgeschlossen und das Transformationsprojekt ist gelungen – und wie geht es jetzt weiter?
Der Kunde hat nach der Transformation ein neues System, welches im Daily Business moderner und intuitiver nutzbar ist, was aber möglicherweise noch einige Fragen aufwirft. Weiterhin kann der Fall eintreten, dass Kunden im Nachgang ihre Prozesse geregelt optimieren, harmonisieren oder standardisieren möchten. Dabei könnten sie auf weitere Unterstützung angewiesen sein, da sie beispielsweise vom Ressourcenmangel betroffen sind oder ihnen das entsprechende Knowhow fehlt.
Als Implementierungspartner gewinnen wir während Transformationsprojekten wertvolle Einblicke in die Systeme des Unternehmens, wodurch wir das erworbene Knowhow auch in zukünftigen Projekten gezielt einsetzen können. Neben dem neuen Ist-Zustand ist die gesamte Historie des Systems bekannt, was eine passende Grundlage darstellt, um weitere Optimierungspotenziale zu erkennen. Dabei können einige Fragen aufkommen: Welche Prozesse können vereinfacht werden? An welcher Stelle können neue Prozesse abgebildet werden, die unter Umständen schon immer gefehlt haben? Welche Prozesse können zum Standard zurückgeführt werden?
Egal was zukünftig folgt – vor allem auch nach dem Go-Live ist es wichtig, weiterhin von der Unterstützung eines verlässlichen Partners zu profitieren, da gewisse Mehrwerte erst nach einem Projekt erreicht werden können. So stehen wir auch nach einem vorerst abgeschlossenen Projekt unseren Kunden jederzeit zur Seite, um so das vollständige Potenzial der neuen Software auszuschöpfen und Prozesse zu vereinfachen und zu verbessern.
Fazit
Neben weiteren Erfahrungswerten aus zahlreichen Kundenprojekten sind ein einheitliches Erwartungsmanagement, eine realistische Projektplanung, ein umfassendes Testmanagement, ein gut durchdachtes Change Management und eine ganzheitliche Betreuung auch nach dem Go-Live des Projekts wichtige Aspekte, die vom Kick-off bis zum Go-Live nicht vernachlässigt werden sollten. Transformationsprojekte sind meist aufwendig und zeitintensiv, so dass es im Interesse aller ist, die Planung und Durchführung möglichst reibungslos zu gestalten. Dazu können die oben genannten Punkte positiv beitragen, um Kunden die Mehrwerte des Projektes deutlicher zu machen. Es kommt jedoch auch darauf an, mit Fehlern und Schwierigkeiten im Projekt adäquat umzugehen, diese frühzeitig zu erkennen, transparent zu machen sowie schnell zu lösen. Ein erfolgreiches SAP S/4HANA Transformationsprojekt zeichnet sich dadurch aus, dass (unvorhersehbare) Hürden im Team lösungsorientiert angegangen werden.
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